Cristóbal, el ingeniero quien llevó a cabo el proyecto capital más importante de la compañía estaba siendo considerado para Director de la División de Ingeniería e Infraestructura. Recién le habían comunicado que estaba en el plan de sucesión; esperaba la discusión de su plan de desarrollo. Su jefa, Madeleine, fue trasladada de emergencia a otra localidad. La compañía no anticipó que Madeleine saliera tan rápido y, mucho menos, que Cristóbal no estaría listo al momento de su salida.

Recursos Humanos citó a Cristóbal a una reunión un viernes en la tarde y éste creyó que era para comunicarle que asumiría el rol de Madeleine. Después de todo, ése era el plan. Hasta ese momento.

Para su sorpresa, le dijeron a Cristóbal que Layla vendría a ocupar la posición de Madeleine y que contaban con su compromiso para que la transición fuera ordenada.

Las empresas se enfrentan cada vez más a situaciones complejas que afectan su presente y su destino. La planificación de sucesión propone mantener la continuidad del negocio cuando se lleva a cabo correctamente. Algunas veces esa continuidad se interrumpe aun cuando la compañía contaba con planes de sucesión y estaba preparando a candidatos para ocupar posiciones de mayor responsabilidad.

Cuando la planificación de sucesión sale mal, es el momento para detenernos y reflexionar sobre lo que pasó. En la mayoría de los casos esto se debe a que, en algún momento, se perdió de vista que la planificación de sucesión es un proceso que no puede tomarse a la ligera ni darse por sentado. La planificación de sucesión debe ejecutarse y es
necesario darle seguimiento para que sea efectiva.

Es importante dar valor a lo que representa para el empleado haber sido considerado para ocupar otras posiciones. Aunque estar incluido en un plan de sucesión no es garantía de que se ocuparán otros puestos, es igualmente cierto que siempre se crean expectativas de ese tipo a menos que haya evidencia de lo contrario.

No dedicar tiempo suficiente para desarrollar a alguien, como en el caso de Cristóbal, es un error que termina siendo muy costoso para la compañía. Se corre el riesgo de perder un recurso valioso en el cual se hicieron unas inversiones y quien cuenta con un trasfondo y experiencia únicos dentro de la empresa. Los empleados pueden perder confianza en el proceso de selección para el plan de sucesión. Pierden confianza en los líderes y en la empresa. Pierden confianza en lo que pudiera ser su futuro en la compañía y su “engagement” disminuye.

​Es necesario que el plan de sucesión sea parte de la estrategia de la empresa.

Recién viste en el periódico el artículo "La nueva tendencia de trabajo remoto" y de pronto exclamas: “¡Yo quiero trabajar desde mi casa!”.  ¡Qué cómoda que sería tu vida si estuvieras trabajando así! No tendrías que tolerar estas congestiones de tránsito. Economizarías en gastos de ropa pues podrías usar ropa más cómoda e informal para trabajar.  Podrías planificar tus comidas y consumir alimentos más saludables. Tendrías menos interrupciones. Estarías más cerca de tu familia. No tendrías que estar involucrada en los chismes de pasillo.
Antes de continuar con tus planes, DETENTE. . . trabajar desde la casa requiere disciplina, enfoque, control, independencia y mucha organización entre otras consideraciones. Requiere que tengas el espacio para que sea tu nueva oficina (no es posible trabajar desde la esquina de la cocina) y recuerda que deberás seguir haciendo las video conferencias.
Es importante que realices que, aunque cambiaste el espacio, SIGUES SIENDO parte de la empresa y deberás cumplir con todo lo que hasta ahora han sido las normas y procedimientos de la empresa.
Ahora veamos el ambiente en tu hogar:

• ¿Tienes la disciplina que requiere evitar distracciones tales como los quehaceres domésticos, las llamadas personales o la televisión?
• ¿Cuánta atención requieren las personas con quienes vives durante el día?
• ¿Puedes separar un área en tu hogar para trabajar sin interrupciones?
• De ser necesario, ¿podrías continuar trabajando cuando falte la energía eléctrica o el agua potable?
• ¿Cuán necesario es para ti interactuar con otras personas en persona diariamente?
• ¿Cuán independiente son las personas con las que vives en tu casa para respetar tus horarios y trabajo?

Y ahora la empresa, hazte las siguientes preguntas sobre el trabajo que realizas:

• ¿La empresa tiene una política o práctica para trabajar de manera remota?
• ¿Qué opina tu supervisor sobre el trabajo remoto?
• ¿Cómo se miden los resultados de tu trabajo: por tiempo o por producto?
• ¿Cuánto dependes de otros para realizar tu labor?
• ¿Cuánta dirección requieres de tu supervisor?
• ¿Cuánto equipo necesitas para producir resultados?
• ¿Se te compensa por hora trabajada o por resultado final?
• ¿Con qué frecuencia tienes que interactuar directamente con otras áreas del negocio y/o clientes?
• ¿Tu empresa cuenta con las herramientas tecnológicas que necesitarías para desempeñar tus funciones desde la comodidad de tu hogar?
• ¿Puedes trabajar sola? Recuerda que no tendrás compañeros a tu alrededor . . .

Tus contestaciones a estas preguntas te pondrán a pensar si tú y tu empresa estarían listos para que trabajes desde tu hogar u otra localidad por lo menos parte del tiempo. Tal vez tengas que hacer algunos ajustes en tu ambiente o en tu manera de trabajar. Quizás prefieras hacer un arreglo temporero a manera de prueba y ajustar cómo trabajas dependiendo de los resultados.
Te compartimos algunas sugerencias que pudieran lograr que este tipo de arreglo funcione:

• Negocia un tiempo de prueba
• Establece el tipo de arreglo y cómo reportarás tus horas de trabajo
• Establece los do's & donts
• Asegura que cuentas con el equipo para hacer tu trabajo
• Busca toda la información que sea necesaria (edúcate en el tema)
• Habla con otras personas que han logrado que su arreglo funcione
• Planifica tu transición con tiempo

Recuerda que todos trabajamos de maneras diferentes y lo importante es conocer aquello que nos llevaría a tener mejores resultados. Ten presente que existen puestos a los cuales no es posible brindarle estos arreglos o compañías que no están listas para estos retos . . .
Si quieres más información sobre trabajo desde la casa y los procesos de transición, escríbenos. Podemos ayudarte a trabajar tus soluciones.

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Alicia acaba de entregar a sus dos hijos de edad pre-escolar en el colegio. Después de dos semanas con ellos en la casa inventando juegos para entretenerlos y disfrutando de sus ocurrencias, los llevó pues tiene que regresar a trabajar después de sus vacaciones. Su mamá los recogerá al salir del pre-escolar y su esposo los recogerá en casa de su mamá cuando salga de trabajar.

Arturo se despidió de sus hijas adolescentes en el aeropuerto. Regresan a vivir con su mamá durante el resto del año en Nebraska después de pasar el verano con él como lo han hecho durante los últimos tres años. No deja de pensar en los momentos que compartieron. Arturo entrará a trabajar en el segundo turno de la fábrica esta tarde.

¿Has vivido situaciones como éstas en tu trabajo? Tal vez te identificas con Alicia o con Arturo. Tal vez has sido su gerente. ¿Cómo las has manejado?

Aunque estos eventos son parte de la vida personal de estos empleados, representan incidentes críticos en su vida personal, estos eventos desde el punto de vista empresarial alteran el ciclo de vida del empleado.  Estos eventos pueden disminuir la concentración. La eficiencia y el compromiso (“engagement”). Como toda situación que pueda determinar si el compromiso de un empleado sigue igual, aumenta o disminuye, el regreso al trabajo después de las vacaciones de verano representa un reto pues hay que manejarlo.

Te recomendamos que durante esos primeros días después de las vacaciones:

• Reconocer que todos necesitamos espacio para volver a la rutina laboral.
• Aceptar que el empleado puede sentirse emocionalmente vulnerable.
• Ponerlo al día de lo que ha estado ocurriendo durante las vacaciones.
• Facilitarle que atienda situaciones que surjan sin que se afecte el negocio.
• Mantente presente y abre los caminos para la comunicación.

Recuerda que tú eres quien mejor conoce al empleado y quien puede contribuir a que siga comprometido o a que su compromiso aumente.

¿Deseas conocer más sobre cómo atender situaciones como las de Alicia y Arturo? Comunícate con nosotras a través de thehumanfactorpr.com, visita nuestra página en facebook,  The Human Factor Consulting Group Inc. o conoce más de nuestras publicaciones en www.td.org/noise  y  www.td.org/torch
 

¿Te ha pasado algo como lo siguiente?

Vas a dar un adiestramiento. Dedicas muchas horas a prepararte investigando sobre el tema, aunque lo conoces a cabalidad, quieres asegurarte de que compartes la información más reciente que hay disponible con tus participantes. Preparas ejercicios y actividades de aprendizaje al igual que otros materiales. Buscas imágenes que refuercen tus mensajes clave. Quieres hacer un buen trabajo. Llegas al lugar y no falta alguien que, después de saludarte por cortesía, te pregunte: “¿Van a dar copia de la presentación?”.  Ese alguien puede ser tu cliente, su jefe o un participante.

¿Qué haces? ¿Cómo contestas?

En estos tiempos en que la información está disponible “al alcance de un dedo”, el valor que añadimos como facilitadores es nuestra experiencia y cómo transmitimos ésta a un grupo particular.  Esa experiencia queda plasmada en lo que preparamos después de conocer a nuestra audiencia y demostrada en cómo la comunicamos.  Sin embargo, hay quien piensa que un adiestramiento es casi lo mismo que una presentación porque a eso se han acostumbrado. Y, yendo más allá, creen que al tener copia de la presentación serán capaces de llevar el mismo adiestramiento y mensaje a otros. O alguien en su empresa piensa así.

Como facilitadores tenemos que tener sumo cuidado en cómo manejamos la información que llevamos y cómo evitamos que se use incorrectamente después.  Hemos visto muchos ejemplos de situaciones en donde alguien está en un foro y de momento lo que está viendo en la pantalla le parece conocido porque fue información que compartió en otro lugar.

​Aunque no podemos evitar que alguien tome fotos de lo que presentamos, para el propósito que sea, sí podemos tomar algunas medidas para proteger aquello que con tanto esfuerzo hemos preparado y cuidar la experiencia de nuestra audiencia.  A fin de cuentas, para ellos es que estamos allí.

Te recomendamos:

• Explicar al cliente que el valor del adiestramiento reside en cómo lo llevas y que no existe un libreto para ofrecerlo.
• Incluir en la presentación más imágenes que palabras. Así podrás demostrar tu dominio del material y adaptarlo mejor a tu audiencia en el momento sin restricciones. Recuerda que el poder de las imágenes es clave para llevar el mensaje.
• Preparar otra versión de la presentación para los participantes que tenga espacio para que tomen notas de lo que les interese en lugar de copiar todo lo que leen. Recuérdales la experiencia que están teniendo es lo que más valor tiene.
• Compartir que la mayoría de las organizaciones se están dirigiendo a no imprimir y llevar copias de presentaciones para reducir costos y proteger el ambiente. Sabemos que en ocasiones estas copias quedan en el escritorio, no vistas nuevamente y luego muchas terminan en el canasto del reciclaje.
• Aclarar a los participantes que las copias de las presentaciones los distraen y se pueden perder una discusión importante.

Recuerda: lo más importante en un adiestramiento es el aprendizaje y éste va mucho más allá de una presentación impresa. Invita a los participantes a crear su propio “journal” de aprendizaje, éste, por ser único, se convertirá en una pieza de valor para el participante y, con el tiempo, podrá ser revisitado cuantas veces quiera.

El éxito del adiestramiento reside en cómo los participantes recuerden y usen lo que pasó allí. De ti depende que cada grupo que tocas tenga una experiencia memorable.

¿Van a dar copia de la presentación? . . .

Steven ha sido director de la empresa por 15 años. Tiene a su cargo a 7 gerentes de los cuales dos son relativamente nuevos. Steven siempre está pendiente de las métricas y los resultados.
Lester, uno de sus gerentes nuevos, no siempre está de acuerdo con su punto de vista y opiniones. Steven entiende que la relación director-gerente no funciona y tiene que tomar una decisión.
Steven entiende que tiene demasiadas cosas para tener que bregar con esto sobre todo cuando estamos en medio del presupuesto. Piensa que lo mejor es dejarle saber su punto y ya . . . piensa que Lester ya debe haberse dado cuenta de cómo va la relación.
De otra parte, Lester piensa que su jefe está tan ocupado que no tiene tiempo para pensar las cosas y por eso no puede "entender su punto". Está cansado de los argumentos pero entiende que no va a entrar en controversias. Al final es a él a quien le toca hacer y resolver.
Esta situación nos puede parecer familiar. Sucede y, en ocasiones, tendemos a dejar esto de lado para ver cómo se resuelve. Sin embargo, ésta no se resuelve sola y en la gran mayoría de los casos se agrava o perdemos gente clave para el negocio.
¿De quién es la responsabilidad de la relación?
Es necesario entender que la relación es la responsabilidad del director prioritariamente y hacer todo lo que sea necesario para que la relación sea productiva también lo es. La relación director-gerente es una pieza clave para el negocio y se debe trabajar desde esa perspectiva, al final TODOS trabajamos para y SOMOS el negocio.
Aquí te presentamos siete recomendaciones para construir y mantener buenas relaciones director-gerente:

• Piensa primero en lo que está sucediendo y luego en el gerente – así te enfocarás menos en la personalidad del gerente y es más probable que mantengas tu objetividad.
• Toma en serio lo que está pasando – manéjalo con respeto y consideración.
• Mantén la relación en un plano profesional – evita combinar relaciones personales y profesionales pues fácilmente se pueden crear confusiones y malentendidos.
• Dale igual importancia a todas tus relaciones con tus gerentes – no des la impresión de tener favoritismos o de que estás dejando a un lado a ninguno por alguna razón.
• Cuando llegue un gerente nuevo a tu equipo, asegúrate de dedicar tiempo a expresar qué esperas y cómo lo esperas así desde el comienzo sientas las bases de cómo trabajarán en el futuro.
• Protege y cuida la relación (profesional) – las relaciones necesitan atención constante.
• Arregla lo que haya que arreglar – cuando algo no esté bien, actúa con prontitud para remediar la situación que haya surgido y puedan seguir adelante sin ataduras a malos entendidos o errores del pasado.
• Comunicación – tiene que ser abierta, personal (sin intermediarios), directa y bidireccional. Si surge una diferencia, “hablando la gente se entiende”.
• Intercambio – ambas partes aportan algo a la relación. Steven le provee a Lester la libertad de trabajar con un mínimo de supervisión mientras que Lester le provee a Steven altos niveles de productividad que redundan en resultados para la empresa y que dan reconocimiento a Steven como líder.
• Emociones – ambas partes comparten la responsabilidad de controlar sus emociones, sin embargo, el director tiene la responsabilidad principal de controlar las suyas para responder efectivamente cuando las de su empleado se desenfoquen.
• Flexibilidad – promueve la flexibilidad y escucha, en ocasiones es necesario darte el espacio de ser flexible y permitir que tus gerentes también lo sean.

Si usted no se siente capaz de manejar este proceso o se siente que no cuenta con lo necesario para manejarlo . . . consulte a su homólogo de Recursos Humanos. Tenga presente que la objetividad es clave para manejar estas situaciones.

¿Cuáles están en tu lista?¿Cuáles son tus "Top Ten"?

1. ¿Cuál es mi imagen y como está? - Revisita tu "brand"
2. Competencias: ¿cuáles tengo? ¿ Cuáles debo desarrollar?
3. ¿Estoy haciendo lo que quiero hacer?
4. Desarrollo: ¿qué deje de hacer en el 2015 que debo hacer en el 2016?
5. ¿Estoy en "shape" profesionalmente?
6. ¿Cómo convierto mi conocimiento en resultados?
7. ¿Cuán positivo soy?                            
8. De lo aprendido en el 2015 . . .¿qué voy a implementar en el 2016?
9. ¿Qué actividades debo hacer?
10. ¿Estoy haciendo lo que me hace feliz?

Haz una lista de tus prioridades. . .

1. Carrera
2. Finanzas
3. Salud
4. Amigos
5. "My Time"
6.  ________________
7.  ________________
8.  ________________
9.  ________________
10.  Ahora te toca a ti . . .

Esta es tu vida y, por ser lo más importante para ti, construye y planifica como el más importante de los proyectos de negocios.

Recuerda éxito es experiencia, actividades que te generen ganancias, hacer tu asignación (lo que tienes que hacer), enfoque y concentración, "accountability", balance. . .

​Feliz y productivo 2016.